Selv i usikre tider, kan vi stadig lære strategisk ledelse af historien

Selv i usikre tider, kan vi stadig lære strategisk ledelse af historien
I 1950’erne solgte General Motors flere diesellokomotiver end alle andre producenter tilsammen. 50 år senere brugte Elon Musk den samme strategi som General Motors, og Tesla opnåede en markedsværdi, som var mere end de ti største bilproducenter tilsammen. De to strategier har noget til fælles – og vi kan stadig bruge det i dag.

Historien om Tesla og skiftet fra benzin til el har mange ligheder med General Motors’ historie om lokomotivets skift fra damp til diesel. Selvom begge historier og strategier er velkendte, kan de stadig give os interessante perspektiver på, hvad der udgør en god strategi.

For selvom mange ting er forandret siden både General Motors og endda siden starten på Tesla i 2006, så har historien det med at gentage sig selv, og derfor kan vi stadig lære af vores fortid – hvilket kan være en lettelse i en tid, hvor mange andre ting føles nye og usikre. Det giver mening indimellem at se tilbage på, hvad der har virket, og hvad vi kan bruge det til.

Lige nu taler vi hele tiden om nye kompetencer og nye udfordringer. Ikke så meget om, hvad vi kan bruge af det, vi allerede ved.

Men hvis du skal spille et skakspil med dit liv som indsats, så vil du heller ikke bare kaste dig ud i skakspillet. Du vil studere gamle skakmestre for at lære af deres strategi. Du vil studere strategi for at blive til en designer af strategi.

Musk hugger den gordiske knude over
Tesla accelererede udbredelsen af elbiler, og dermed tog Tesla et skridt i retning af at bringe verden tættere på at blive CO2-neutral. Samtidig blev Elon Musk verdens rigeste mand.

Teslas succeshistorie handler om strategisk ledelse.

Problemet med at lancere en elbil var, at i begyndelsen var produktionsprisen for høj til at være konkurrencedygtig med en billig benzinbil. Elon Musk skriver i 2006 sin strategi for Tesla, som indeholder en kontraintuitiv løsning. Musk indså, at elbilen først skulle konkurrere med Porsche og Ferrari.

I strategien for Tesla beskriver Musk erfaringskurven – det vil sige, at ny teknologi i begyndelsen har en høj pris, men at prisen falder i takt med produktionen af flere enheder. Det vil imidlertid kræve enorme ressourcer at sælge elbiler med tab, indtil produktionsprisen falder til et niveau, hvor elbilen kan konkurrere med en billig benzinbil.

Musk huggede den gordiske knude over ved at finde en niche, hvor en høj pris på elbilen var en fordel. Den første elbil Tesla producerede var luksus sportsvognen Tesla Roadster, den kunne sælges til en høj pris, og samtidigt give den nødvendige erfaring med produktion af elbilen. Erfaringen gav Tesla en stadig lavere produktionspris med hver ny model, indtil Tesla kunne sælge en økonomisk familiebil.

Strategien forguder Arkimedes
Tesla og General Motors historie har forbløffende mange ligheder. Ligesom det ikke var etablerede producenter af benzinbilen, der først fik succes med elbilen, så var det heller ikke de etablerede producenter af damplokomotivet, som fik succes med at producere diesellokomotivet.

Det var derimod bilproducenten General Motors, der begyndte at producere diesellokomotiver. Direktøren for General Motors bemærkede, “Vores største fordel var, at vores konkurrenter troede, vi var tossede”.

General Motors opfandt ikke diesellokomotivet, ligesom Tesla ikke opfandt elbilen. Teslas og General Motors bidrag var at benytte en strategi, som gjorde allerede kendt teknologi til et konkurrencedygtigt produkt.

Både Tesla og General Motors producerede i begyndelsen til en niche. Tesla producerede i begyndelsen en luksussportsvogn med hurtig acceleration. General Motors producerede i begyndelsen rangerlokomotiver, hvor de tunge dieselmotorer ikke var en ulempe.

Begge fik erfaring med ny teknologi i en niche, indtil de kunne konkurrere med hele markedet. På den måde fandt Tesla og General Motors vejen til at skabe profit med erfaringskurven og ved til at begynde med at konkurrere i en niche.

Dét var det såkaldt ‘arkimediske punkt’ for General Motors og Tesla; kombinationen af erfaringskurven og det at konkurrere i en niche, indtil den nye teknologi var færdigudviklet. Med den strategi kunne General Motors overtage hele markedet for lokomotiver, og Tesla kunne ændre hele bilindustrien.

Arkimedes sagde; “Giv mig et sted at stå på, så kan jeg løfte verden”. Med et fast punkt og en lang nok løftestang, kan Arkimedes løfte hele verden.

Det arkimediske punkt i en strategi er stadig essentielt, for det er din hypotese om, hvordan du når længere med dine ressourcer end dine konkurrenter.

Der er ingen garantier
Generiske strategier er på ingen måde et vidundermiddel, som garanterer succes. En generisk strategi er hverken en tilstrækkelig eller nødvendig betingelse for succes. Den danske Ellert fulgte for eksempel også en nichestrategi, men en lille, økonomisk, langsom elbil, var den forkerte niche.

Så generiske strategier er ikke perfekte modeller af virkeligheden, men de er idéer til inspiration for strategisk ledelse. Der er mange generiske strategier, og disse strategier kan kombineres. Tænk på generiske strategier som værktøjer. Sommetider har du brug for en sav, og andre gange er det en hammer.

Når du læser din virksomheds strategi, så prøv, om du kan finde et arkimedisk punkt i strategien. Du vil opdage, at din strategi sikkert har en handleplan, en motiverende vision, nogle værdier, nogle mål, noget om arbejdstrivsel, noget om effektivisering og noget om bæredygtighed. Men har din strategi et arkimedisk punkt?
Er der en hypotese om, hvordan du når længere med dine ressourcer end dine konkurrenter? Din strategi skal være den løftestang, der kan flytte hele verden.

Lederen er tvunget til at spå om fremtiden
Det er kun lederen, der kan igangsætte et program for udviklingen af f.eks. et diesellokomotiv eller en elbil. Derfor er lederen tvunget til at spå om fremtiden, og vælge hvilken strategi virksomheden skal følge.

Du kan kvalificere din strategi ved at lytte til dine medarbejdere og kigge indad i din egen organisation. Men det, du finder ved at kigge indad, det har en tendens til at være baseret på vaner. Derfor bør du søge inspiration ved at kigge uden for din egen organisation.

Her er det for eksempel værd at bemærke, at der heller aldrig kom en elbil-strategi fra medarbejderne hos alle de mange etablerede producenter af benzinbilen. Der kom først en reaktion, da der begyndte at køre Teslaer rundt om deres hovedkontor. De etablerede producenter af benzinbilen gentog historien for producenter af damplokomotivet.

De, der ikke studerer historien, er dømt til at gentage fiaskoen.

Teslas strategi fra 2006, det er en designet strategi, som kommer fra Elon Musk. Men Elon Musk har en tilgang til strategi, som går tilbage til teoretikere som Peter Drucker, Bruce Henderson, Alfred D. Chandler og Michael Porter.

Du kan også finde inspiration i strategier helt tilbage fra konkurrencen med damplokomotiver, da disse strategier stadig er relevante. Du bør kigge ind i andre virksomheder, ind i en anden industri og ind i en tidsalder med damplokomotiver. Du bør studere de gamle mestre.

Mads Gorm Larsen arbejder som uddannelseschef for uddannelser i marketing ved konsulentvirksomheden IBC Kurser og Konsulenthus. Mads Gorm er uddannet cand.it. med en bachelor i filosofi og skriver om strategisk ledelse på sin blog.

Artiklen er oprindelig blevet bragt i magasinet Mandag Morgen.