I TV-serien Guru gør Simon Kvamm og Svend Brinkmann grin med guruen, der i fuld alvor hævder, at vi skal drysse grønt støv ud over hjernen, fordi det giver motivation. Guruen er den moderne kvaksalver, der ødelægger vores mentale sundhed og vores strategi.
(Denne artikel findes i en kort version hos Mandag Morgen – Vogt dig for varmluftsguruerne! – nedenstående er en længere version, som jeg samtidigt løbende arbejder lidt på.)
Du har sikkert selv mødt en konsulent, som hævder, at hvis du ser på dig selv i spejlet om morgenen og siger ‘det bliver en god dag’, så bliver det en god dag. Det er positiv psykologi coaches, der elsker neurolingvistisk programmering. Det er hæren af konsulenter, som mener, at ledelse består i at en selvopfyldende profeti via motivation og at få de rigtige folk med på bussen.
Simon Kvamm og Svend Brinkmann udstiller i TV-serien Guru, hvordan en bølge af pseudovidenskab ødelægger vores mentale sundhed. Den bekymring deler jeg, men i denne artikel vil jeg fokusere på, hvordan guruen ødelægger vores strategi. Og jeg vil komme med et bud på, hvordan vi kan være den lille dreng i kejserens nye klæder, som peger på en guru og siger – han har jo ikke noget tøj på.
Dramatiske historier er et populært kneb hos guruer og coaches. Underholdende historier der handler om brandmænd, der springer ud i faldskærm, eller mænd der springer i havet fra en brændende boreplatform. De dramatiske historier virker umiddelbart som inspirerende og dybsindige analogier, men en lille smule rationel eftertanke afslører ofte en triviel provokation og pseudo-dybsindighed.
I denne artikel vil jeg undersøge en enkelt af disse historier. Ved at udstille guru-historier som simple fejlslutninger og falske analogier, kan vi hjælpe med til give ordet tilbage til de konsulenter, der ved noget om strategi og marketing. Den historie som jeg vil undersøge, det er Karl Weicks Alpe historie. Den er blevet en favorit hos konsulenter, og du har måske allerede hørt historien på en strategi-workshop:
Der var en gruppe soldater, der blev sendt ud i Alperne af deres leder, og de for vild i en snestorm. Efter at have opdaget at en af soldaterne tilfældigvis havde et kort, genvandt de deres motivation og fandt tilbage til lejren. Først bagefter indså lederen, at kortet ikke var over Alperne, men over Pyrenæerne.
Karl Weick beskriver anekdotens morale som: Når du er faret vild, vil ethvert gammelt kort kunne bruges. Og Weick benytter denne fiktive anekdote, som en analogi for at vise at formålet med strategi, er at skabe mening og motivation. Det vil sige, at Weick mener, at enhver strategi kan bruges, hvis vi blot tror på strategien, for det giver os motivationen til at finde vej. Lederens opgave er at motivere folk, og pege folk i en hvilken som helst retning og håbe på, at de opdager, hvis de er på vej ud over en klippekant.
Alpe historien er den perfekte konsulenthistorie. Den er umiddelbart overbevisende, fordi den bliver præsenteret som om, der er tale om en virkelig hændelse, og den er en underholdende anekdote, fordi den har en overraskende slutning. Henrik Graham, Thomas Basbøll og Andrew Gelman har fra forskellige vinkler beskrevet, hvorfor Alpe historien er en forfejlet analogi. Og det er nødvendigt at tage stilling til Alpe historien, fordi moralen fra historien bliver taget alvorligt. Eller med andre ord, når Simon Kvamm og Svend Brinkmann fremstiller konsulenter og coaches, er det karikeret, men det er stadig en virkelighed, vi kan genkende.
Hvis enhver strategi kan bruges, så er der ikke længere forskel på god og dårlig strategi. Der er ingen grund til at læse om krig hos Carl von Clausewitz eller om marketing strategi hos Michael Porter. Alpe historien bliver en velkommen undskyldning for ikke at vide noget om strategi, fordi den understøtter den opfattelse, at strategi alene handler om motivation, vilje, en positiv indstilling og “troen” på strategien.
Einstein undersøgte sine teorier ved at foretage tankeeksperimenter. På samme vis vil jeg foreslå, at vi undersøger denne Alpe-guru-historie ved at skrue på knapperne i historien – dvs. ved at omskrive historien – for at se om vi får samme resultat i forskellige tankeeksperimenter.
Alpe historien er en klassisk fejlslutning
Alpe historien er opbygget som en klassisk fejlslutning. Historien virker umiddelbart dybsindig, men Alpe historien er baseret på en falsk præmis, der lyder sådan her: Hvis vi kan forestille os en urealistisk fiktiv situation, hvor et korts funktion er at motivere, så gælder det i enhver virkelig situation, at den eneste funktion et kort eller en strategi har er at skabe motivation.
Sandheden er, at hvis vi er faret vild i Alperne med et forkert kort, så vil vi hurtigt indse, at et kort har en anden og temmelig afgørende funktion. Henry Mintzberg skriver i en fodnote om Alpe analogien: Erfaringer fra Alperne viser, at denne analogi er uheldig. De mulige sikre ruter i et så barskt terræn er så få og så uklare, at oddsene for at vende hjem med det forkerte kort – i modsætning til at blive ført ud over en klippekant – faktisk er ganske små.
Hvis moralen var sand, så ville moralen være en overraskende og dybsindig indsigt. Men I den bogstavelige betydning er moralen falsk, simpelthen fordi det er livsfarligt at gå rundt i Alperne med et forkert kort.
Historien kan flyttes til en situation, hvor vi ikke har brug for et kort. En familie der er faret vild i Svanninge Bakker på Fyn, de kan godt finde tilbage til parkeringspladsen med et kort over Himmelbjerget. I denne situation bliver historiens morale til – ethvert kort kan bruges, når vi er i en situation, hvor vi ikke har brug for et kort. I denne forståelse er moralen sand, men samtidigt er moralen blevet til en selvfølge, som er banal.
Ved at skrue på knapperne i historien kan vi gøre kortet mere eller mindre overflødigt. Det vi opdager, er at i den ene ende af skalaen, er moralen overraskende men falsk, og i den anden ende af skalaen der er moralen sand, men en banal selvfølge.
Historien lykkedes med at få os til at opfatte moralen som en dybsindig indsigt, fordi vi kobler det overraskende og det sande. Vi indser den trivielle sandhed, at et kort kan motivere, selvom det er er forkert kort. Historien lykkedes med at få os til at opfatte dette som en overraskende og dybsindig indsigt, fordi vi forledes til at acceptere den falske præmis, at et ethvert kort kan bruges i en situation, hvor det er livsvigtigt, at vi har det rigtige kort.
Var Napoleon et geni?
Hvad med på det ikke-allegoriske niveau – hvor det ikke handler om et kort og Alper, men om strategi?
I 1806 var tyskerne i krig med Napoleon, og den tyske general Carl von Clausewitz blev overbevist om, at Napoleon var et strategisk geni. Derfor skrev Clausewitz om strategi i bogen “Om Krig”. Hvis vi forestiller os, at Karl Weick skrev “Om Krig”, så kan hele bogen skrives med bare tre ord – “Napoleon var heldig”. Karl Weick skriver ikke ret meget om strategi, og det er ikke så overraskende. Når Wick hævder, at der ikke er forskel på en god og dårlig strategi, så er der ikke noget at skrive om. Og det er essensen i problemet med Alpe analogien: ingen general kan være et geni til strategi, hvis der er ikke er forskel på god og dårlig strategi.
Hvis vi derimod tænker, at det er rimeligt at antage, at Napoleon var god til at forme en plausibel hypotese om, hvordan han kunne vinde over tyskerne, så kræver det at forme en strategi kundskab – dvs. talent, erfaring og viden. Det at lægge en krigsstrategi, kræver viden om alt det, vi finder i Carl von Clausewitz’s bog “Om Krig”.
Hvis vi tager moralen fra Alpe historien bogstaveligt, så har den nogle absurde konsekvenser. Hvis enhver strategi kan bruges, så findes der ikke god og dårlig strategi. Det vil betyde, at hverken Garri Kasparov, Steve Jobs eller Napoleon kan være strategiske genier. Når vi tager moralen bogstaveligt, så er den et ekstremt standpunkt, en triviel provokation som er absurd og falsk.
Har du nogensinde set en strategi der motiverer?
I Alpe historien motiverer kortet, fordi det er et redskab til at overleve i en livsfarlig situation. Hvis vi forestiller os, at soldaterne havde fundet en varm hytte med mad, eller en radio så de kunne tilkalde hjælp, så ville disse redskaber have tjent samme formål. Så soldaterne kan motiveres af ethvert redskab, der kan forbedre deres situation.
Er Alpe historien en sand eller falsk analogi i forhold til strategier i virksomheder? Kan en organisations-strategi motivere de ansatte? Vi kan tage de kinesiske arbejdere i Apple og Nike’s sweatshops, som arbejder under slavelignende tilstande. Amazon er gentagne gange blevet kritiseret for dårlige arbejdsforhold for deres millioner af ansatte. Disse virksomheder er særdeles succesfulde virksomheder, og hver af disse virksomheder har en velfungerende strategi. Er det rimeligt at antage, at Amazons arbejdere er motiveret af virksomhedens strategi? Jeg er sikker på, at Jeff Bezos er motiveret af Amazons strategi, men spørgsmålet er hvorvidt Amazons 1.3 million arbejdere opfatter virksomhedens strategi, som et redskab der forbedrer deres situation.
Alpe historien er et stråmandsargument
Vi kan gøre Weicks morale fra Alpe historien mindre ekstrem og kategorisk, så moralen bliver, at vi til dels opbygger strategi ved at handle og lære af vores handlinger. En general er nødt til at ændre på sine planer, hvis det pludselig bliver tåget. Og selv helt enkle hverdagsplaner går kun sjældent efter planen. Vi kender alle det, at vi måtte lave noget andet til aftensmad, fordi der var udsolgt af æg i Netto. En strategi er et kvalificeret gæt eller hypotese om fremtiden i en kompleks konkurrencesituation, og vi må naturligvis løbende justere vores strategi.
Hvis moralen af Alpe historien er, at vi nødvendigvis må justere strategien løbende, så vil moralen være absolut sand. I så fald vil Alpe analogien imidlertid være et stråmandsargument, fordi der ikke findes nogen, som hævder at en strategi er guds vilje, som altid går som planlagt. En mindre kategorisk morale vil samtidigt betyde, at det ikke er ethvert kort, der kan bruges. Der vil vil stadig være forskel på gode og dårlige strategier, og derfor vil stadig være behov for viden om strategi. Når vi gør moralen mindre kategorisk, så ender vi i den samme situation, som vi gør på det allegoriske niveau: moralen er kun sand i det omfang, at den er en banal selvfølge.
Djævelen er i detaljen
Carl von Clausewitz og Michael Porter er begge strategiske tænkere, og deres teorier er uden tvivl fulde af fejl og mangler. Men Clausewitz og Porter har det tilfælles, at de giver os deres konkrete bud på tænkeredskaber, der gør det muligt, at vi kan beskrive og diskutere strategi. Derimod kan vi ikke kan lære noget om strategi hos Weick, for det eneste han har at sige om strategi, det er at enhver strategi kan bruges. Vi kan ikke bygge videre på en anti-teori, som blot hævder, at der ikke er behov for en teori.
Guruer og coaches kombinerer ofte en afgrundsdyb uvidenhed om strategi med en udpræget manglende respekt for formel uddannelse i strategi. De bifalder moralen fra Alpe historien, fordi den medfører, at det at lægge en strategi ikke forudsætter kundskab. Guruer, selvbestaltede eksperter og coaches kan afholde strategi-workshops, selvom de ved absolut intet om den konkrete virksomhed, branche eller strategi.
En strategi er en hypotese om, hvordan vi kan håndtere en konkurrencesituation, og en god strategi er en hypotese, som giver en fordel overfor en konkurrent. I Alpe historien er der ingen tænkende og reagerende konkurrent, hvilket i sig selv er ganske bemærkelsesværdigt, da historien skal forestille at være en analogi om strategi.
Vi kan igen prøve at skrue på knapperne i Alpe historien. Vi kan forestille os, at der er 3 enheder, som konkurrerer om at komme først over Alperne. En enhed har et forkert kort, som de tror er det rigtige kort, en enhed har ingen kort, og en enhed har det rigtige kort. Nu spørger jeg dig – hvem krydser Alperne?
Hvem krydser Alperne?
Det var Hannibal, der krydsede Alperne med sine elefanter. I år 216 f.Kr nær Cannae i Italien var 86.000 romere på vej til slag imod Hannibals 50.000 soldater. Og på vejen mødte romerne Karl Weick. Romerne spurgte – Hr. Weick hvad kan du lære os, der kan hjælpe os i kampen mod Hannibal? Weick gav dem det råd, at enhver strategi kan bruges. Hemmeligheden er at skabe en selvopfyldende profeti via optimisme, det vil få soldaterne til at skabe nye handlinger, læring og mening.
Hannibals strategi var at placere det hurtige kavaleri på flankerne, for på den måde at kunne omringe romerne. Da romerne først var omringet, blev de presset sammen fra alle sider. De romere som stod midten af cirklen, de kunne end ikke løfte deres våben. De romerske soldater stod og trådte sig selv over tæerne, alt imens de forsøgte at skabe en selvopfyldende profeti via optimisme. Den dag dræbte Hannibals soldater 70.000 romere.
Og hvad lærte romerne? De lærte, at Hannibal kom over Alperne, og i kampen mod Hannibal er det ikke en hvilken som helst strategi, der kan bruges.
Litteratur
Basbøll, Thomas; Graham, Henrik (2006). “Substitutes for Strategy Research: Notes on the source of Karl Weick’s anecdote of the young lieutenant and the map of the Pyrenees”. Ephemera: Theory & Politics in Organizations. 6 (2): 194–204.
Basbøll, T. (2015, April 01). Error and Blame, part 4. Retrieved November 28, 2020 https://secondlanguage.blogspot.com/2015/04/error-and-blame-part-4.html
Basbøll, T. (2021) Any Old Map Won‟t Do: Improving the Credibility of Storytelling in Sensemaking Scholarship
Bergström, J., Nyce M, J., & Dekker WA, S. (n.d.). The Emperor’s New Clothes: Oranization Science and the Notion of Sensemaking.
Collins, J. C. (2011). Good to great: Why some companies make the leap, and others don’t. New York: HarperBusiness.
Dennett, Daniel C., & Crawford, Jeff. (2014). Intuition Pumps and Other Tools for Thinking. side 22 “turn all the knobs”, 87 omkring Deepity
Gelman, A., & Basbøll, T. (2014). When Do Stories Work? Evidence and Illustration in the Social Sciences. (Sociological methods & research.)
Gelman, A., 2012 “Any old map will do” meets “God is in every leaf of every tree”
Posted on April 23, 2012 9:23 AM by Andrew Gelman https://statmodeling.stat.columbia.edu/2012/04/23/any-old-map-will-do-meets-god-is-in-every-leaf-of-every-tree/
Hørning, Birger (10/06/2022) Ve dig for varmluftsguruerne – en replik https://www.vendepunktet.nu/post/ve-dig-for-varmluftsguruerne-en-replik
Stuart, M. T., Fehige, Y., & Brown, J. R. (2018). The Routledge companion to thought experiments. side 69 omkring Norton
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., Lampel, J., & Mintzberg, H. (2006). Strategy bites back: It is far more, and less, than you ever imagined : the complete guide through the wilds of strategic management ; Strategy safari. Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
Rosenzweig, P. M. (2007). The halo effect and other business delusions: Why the experts are so often wrong–and how to get it right. New York: Free Press.
Rumelt, R. P. (2017). Good strategy, bad strategy: The difference and why it matters.
Weick, K. E. (January 01, 1996). Prepare your organization to fight fires. Harvard Business Review, 74, 3.)
Weick, K. E. (January 01, 1996). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Wildfire.
Weick, K. E. (10/16/2016) South Canyon Revisited: Lessons from High Reliability Organizations
Wise, J. (n.d.). Gladwell’s Stickiness Problem. Psychology Today.
Post scriptum
Dette er et citat af Thomas Basbøll fra 2015
“I have found that sensemaking scholars in general have a hard time engaging with direct criticism. It is as if telling them that they’re wrong about something is merely a signal to them that you’re not the sort of person they should be talking to. Many years ago, one young sensemaking scholar seriously told me that, unlike me, he was brought up to see the good in people before the bad. He suggested I start by pointing out all the good things in his paper before offering my criticisms. In what has turned out to be a longer series of posts than I originally anticipated, I’m beginning to understand my feelings about that reaction to my work.” (Basbøll, T. 2015)
Jeg må indrømme, at det er et indtryk, som jeg personligt kan genkende. Når jeg kritiserer Karl Weick, så er holdningen hos “sensemaking scholars”, at det må betyde, at jeg har ikke forstået Weick. Derfor bør jeg bruge mere tid på at studere Weick. Og jeg kan bestemt ikke udelukke, at jeg simpelhen argumentere imod et standpunkt, som Weick simpelthen ikke har. Mit grundlæggende argument skulle altså været et stråmandsargument.
Hvis du er studerende, og du skal skrive en opgave omkring Karl Weick, så er du velkommen til at kontakte mig med spørgsmål omkring min kritik af Weick.
Mads Gorm Larsen 
Leave a comment